Que algo sume no significa que debamos elegirlo
Coste de oportunidad · Escasez · Negociación
Por qué una opción buena puede seguir siendo la elección equivocada.
13 DE AGOSTO DE 2026 · 12 MIN DE LECTURA
Hay decisiones que parecen fáciles porque la opción que tenemos delante es buena. Un proyecto o una inversión es rentable, un cliente genera ingresos, una colaboración funciona razonablemente bien, un plan con amigos nos apetece o una persona nos resulta atractiva como posible pareja. Ante cualquiera de estas situaciones tendemos a hacernos una pregunta bastante lógica: ¿merece la pena?
Durante años, al igual que muchos de los que leéis esto, he utilizado una regla sencilla para muchas decisiones: si algo suma más de lo que resta, el balance es positivo y, por tanto, podría tener sentido elegirlo. Sigo pensando que es una regla útil, pero insuficiente. Que algo tenga un balance positivo no significa necesariamente que debamos elegirlo.
La primera razón tiene que ver con uno de los conceptos que encuentro más útiles de la microeconomía: el coste de oportunidad. Cuando elegimos una opción no la estamos comparando con cero ni con la nada, sino con aquello a lo que renunciamos al elegirla. Aceptar un proyecto que aporta 100 puede ser una magnífica decisión si las demás opciones disponibles aportan menos. Pero puede ser una decisión bastante mediocre si, al elegirlo, dejamos de hacer otro que aportaría 300, consumiría menos recursos o nos acercaría más a nuestro objetivo. El proyecto de 100 sigue siendo bueno; lo que cambia es aquello con lo que lo estamos comparando.
Esta forma de pensar, que parece evidente cuando hablamos de inversiones, la aplicamos mucho menos al resto de decisiones. Nuestros recursos no son únicamente económicos. También son nuestro tiempo, energía, atención, capacidad de concentración, tranquilidad, relaciones y, en último término, parcelas de nuestra vida que no podemos duplicar. Cada vez que elegimos algo estamos asignándole parte de esos recursos y, por definición, dejamos de asignarlos a otra cosa.
Por eso, ante una opción que aparentemente suma, procuro hacerme tres preguntas. La primera es la obvia: ¿qué me aporta? La segunda es más exigente: ¿me aporta lo suficiente como para renunciar a aquello que no es compatible con esta elección? Y hay una tercera, quizá todavía más profunda: ¿desde dónde estoy eligiendo? ¿Desde la libertad o desde la necesidad? ¿Desde la tranquilidad o desde la urgencia? Porque una misma opción puede parecernos completamente distinta dependiendo del estado desde el que la evaluamos.
Las dos primeras son preguntas sobre la opción. La tercera es una pregunta sobre mí, y es la que más veces me ha cambiado la respuesta. De eso trata el resto de este artículo.
No valoramos las cosas siempre de la misma manera
Hay otro concepto de la microeconomía que explica una parte importante de este fenómeno: la utilidad marginal decreciente. La satisfacción adicional que obtenemos de una unidad más de algo suele disminuir a medida que consumimos o disponemos de una mayor cantidad de ese bien.
El ejemplo clásico es el agua. Si llevamos horas sin beber, el primer vaso puede tener un valor enorme. El segundo seguirá siendo agradable y probablemente necesario. El quinto tendrá mucho menos valor y, llegado un punto, otro vaso puede no aportarnos absolutamente nada e incluso empezar a resultar desagradable.
Con nuestro tiempo y nuestras decisiones ocurre algo parecido. Si llevo semanas trabajando intensamente, sin apenas descanso ni ocio, una tarde libre puede resultarme extraordinariamente atractiva. Es muy posible que la primera opción de ocio razonable que aparezca me parezca estupenda, y no porque el plan sea extraordinario, sino porque en ese momento mi necesidad de descanso y desconexión es muy alta.
Si, por el contrario, llevo un mes de vacaciones, he descansado, he viajado, he leído, he pasado tiempo con las personas que quiero y tengo distintas posibilidades para ocupar mi tarde, probablemente seré mucho más selectiva. El mismo plan que unas semanas antes me habría parecido maravilloso puede resultarme ahora poco interesante.
El plan no ha cambiado. He cambiado yo.
Ha cambiado mi estado, mi perspectiva y, con ello, el valor que esa opción tiene para mí. Solemos hablar de nuestras preferencias como si fueran relativamente estables: “me gusta esto”, “no me interesa aquello”, “por este precio aceptaría”, “esto me compensa”. En realidad, muchas de esas valoraciones dependen de nuestra situación de partida.
La escasez tiende a elevar, temporalmente y de forma desproporcionada, el valor que atribuimos a aquello que nos falta. Cuando una necesidad está razonablemente cubierta, podemos permitirnos ser más selectivos. Incluso una percepción de escasez puede alterar nuestra elección. “Es que era la última que quedaba” puede convertirse sorprendentemente en un argumento para comprar algo que, cinco minutos antes, ni siquiera estábamos seguros de querer.
Esto significa que nuestro umbral de aceptación tampoco es estable. Cuando estamos privados de algo que necesitamos o valoramos mucho, nos basta con menos. Cuando estamos razonablemente satisfechos, podemos exigir más para decidir que una opción merece nuestros recursos.
La necesidad cambia nuestro umbral
Pensemos en una decisión profesional. Una persona que está trabajando, tiene seguridad económica y recibe tres ofertas laborales diferentes puede analizarlas con bastante libertad. Podrá comparar salario, contenido del puesto, jefe, cultura, aprendizaje, flexibilidad, perspectivas de desarrollo y muchas otras variables. Puede incluso concluir que ninguna de las tres opciones mejora suficientemente su situación actual y decidir no cambiar.
Ahora imaginemos a esa misma persona después de un año en paro, sin ahorros y con una necesidad urgente de generar ingresos. Una oferta que anteriormente habría descartado puede convertirse en perfectamente aceptable. La oferta no ha mejorado y quizá siga siendo objetivamente mediocre. Lo que se ha deteriorado es la situación desde la que esa persona está decidiendo.
En psicología de la decisión sabemos además que la escasez no solo modifica cuánto valoramos algo. También afecta a cómo pensamos. Cuando una necesidad se vuelve muy intensa ocupa una parte desproporcionada de nuestra atención. Nos centramos en resolver aquello que urge y podemos dar menos peso a elementos que, en circunstancias más cómodas, consideraríamos importantes.
No hace falta que se trate de dinero. Puede ser tiempo, afecto, descanso, reconocimiento, compañía o seguridad. Cuando sentimos que nos falta mucho algo, cualquier opción que prometa proporcionárnoslo adquiere un atractivo adicional.
Y hay algo más. Una vez tomada la decisión, tendemos a construir argumentos que la justifiquen. Aquí puede aparecer lo que en psicología llamamos disonancia cognitiva: la incomodidad que sentimos cuando lo que hacemos no encaja con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Una forma de reducirla es ajustar el relato en lugar de revisar la decisión.
Aunque hayamos elegido influidos por la necesidad del momento, después podemos reinterpretar esa elección hasta convencernos de que en realidad era una buena opción. El problema es que ese relato borra la huella. Si nunca reconocemos desde dónde decidimos, perdemos precisamente la información que nos permitiría reconocer el patrón la próxima vez.
Aquí aparece para mí una reflexión más amplia. No siempre elegimos mal porque no sepamos analizar opciones. A veces elegimos mal porque hemos llegado a la decisión desde una posición de demasiada necesidad. Y eso cambia radicalmente el problema.
Elegir bien empieza antes de que aparezca la decisión
En negociación esta idea es fundamental. Cuando enseño negociación, distingo cuidadosamente entre opciones y alternativas. Las opciones son las posibles soluciones o acuerdos que podemos construir dentro de la negociación. La alternativa es lo que haremos si no alcanzamos un acuerdo.
Nuestra alternativa determina una parte importante de nuestro poder negociador porque establece qué ocurre si decimos que no. Por eso siempre digo a los emprendedores que no esperen a quedarse casi sin caja para empezar una ronda de financiación.
Imaginemos una empresa que tiene caja para doce o dieciocho meses. Sus fundadores pueden hablar con distintos inversores, comparar propuestas y valorar no solo el dinero, sino también la valoración, la dilución, los derechos políticos, las cláusulas de control, el horizonte temporal, la química personal o el valor estratégico que aporta cada inversor. Y, sobre todo, pueden rechazar una propuesta que no les parezca adecuada.
Ahora imaginemos que esa misma empresa empieza a buscar financiación cuando le quedan seis semanas de caja y tiene salarios, proveedores y obligaciones que atender. Las opciones que le presentan los inversores pueden ser exactamente las mismas. Lo que ha cambiado radicalmente es su alternativa si no alcanza un acuerdo.
Si la alternativa es quedarse sin liquidez, reducir drásticamente la empresa o incluso perder el proyecto, unas condiciones que seis meses antes habrían considerado abusivas podrían convertirse en aceptables. Las propuestas pueden seguir pareciéndoles malas, pero pasan a ser menos malas que su alternativa: perder la compañía. La calidad de las propuestas no ha cambiado; lo que se ha deteriorado es lo que ocurrirá si no alcanzan un acuerdo. La necesidad ha reducido su umbral de aceptación.
Por eso, en negociación, mejorar nuestra posición no consiste únicamente en negociar mejor aquello que tenemos encima de la mesa. Muchas veces consiste en haber trabajado antes para no necesitar desesperadamente un acuerdo. Una buena alternativa nos da la posibilidad real de decir que no y, paradójicamente, esa posibilidad suele mejorar también cómo negociamos aquello a lo que sí podríamos decir que sí.
Esta idea va más allá de la negociación. Se trata de anticipar posibles escenarios para no llegar a decisiones importantes con nuestro margen de maniobra ya muy reducido.
El coste del statu quo
Hay además una cara del coste de oportunidad que solemos analizar menos: el coste de continuar como estamos.
Solemos ser conscientes de lo que perdemos cuando dejamos algo. Si pensamos en abandonar un proyecto, una actividad, una inversión o una relación, aparecen inmediatamente el tiempo que hemos dedicado, el esfuerzo realizado, el dinero invertido y todo aquello que hemos construido.
Aquí entra otro fenómeno conocido en toma de decisiones: el sesgo del coste hundido. Nos cuesta abandonar algo porque sentimos que hacerlo convertiría en inútil todo lo que ya hemos invertido, aunque esa inversión pasada sea irrecuperable y, estrictamente, no debería determinar qué hacemos a partir de hoy.
Nos preguntamos cuánto nos cuesta marcharnos, pero bastante menos cuánto nos cuesta quedarnos. Y seguir también consume recursos.
Mantener durante años algo que “no está mal” puede ocupar nuestro tiempo, nuestra energía o nuestro capital e impedir que aparezcan otras opciones. Puede incluso ocurrir que ni siquiera las busquemos porque nuestra capacidad ya está completamente ocupada. Esto tiene una consecuencia paradójica:
Llenar nuestra vida de cosas razonablemente buenas puede ser una forma muy eficaz de impedir que entren cosas extraordinarias. No porque lo que tenemos sea malo, sino porque no hemos dejado espacio.
Existe además una dificultad adicional. El coste de oportunidad es relativamente fácil de valorar cuando tenemos varias opciones encima de la mesa. Mucho más difícil es estimar aquello que todavía no ha aparecido. No puedo comparar un proyecto que tengo hoy con otro proyecto concreto que quizá llegue dentro de ocho meses porque todavía no conozco el segundo. Pero sí puedo decidir cuánta capacidad quiero mantener disponible para aprovechar oportunidades futuras. Puedo decidir no llenar el cien por cien de mi agenda, no comprometer todo mi capital, no saturar completamente mi energía o no aceptar cada propuesta que tenga un retorno marginalmente positivo.
Dejar algo de margen de maniobra para posibles necesidades futuras tiene algo de acto de fe. Exige confianza y cierta tolerancia a la incertidumbre, porque renunciamos a utilizar hoy esos recursos sin saber si mañana aparecerá algo mejor.
Vuelve a aparecer una cuestión de fondo. ¿En qué punto estamos siendo conformistas cuando nos plantamos con lo que tenemos y dónde estamos siendo irrazonables al esperar que “siempre haya algo mejor esperándonos”? Es un tema vinculado a personalidad, creencias, experiencia y expectativas. En cualquier caso, también eso es decidir.
Y ya puestos, me voy a meter en un charco, porque esta reflexión también me hace pensar en algunas crisis personales o de pareja que, vistas desde fuera, parecen provocar giros radicales. De pronto aparece una sensación angustiosa de escasez: de tiempo vital, de alegría, de experiencias, de sentirse vivo. Y aquello que, hasta ese momento parecía suficiente, deja repentinamente de serlo.
No pretendo reducir algo tan complejo como una crisis personal o de pareja a este mecanismo. De hecho, podríamos debatir sobre ello hasta el infinito y estaré encantada de hacerlo. Pero sí me pregunto hasta qué punto algunas decisiones que tomamos en esos momentos están influidas por esa percepción de escasez. Y también creo que, muchas veces, la sensación angustiosa de que la vida se nos escapa tiene más que ver con cómo estamos nosotros por dentro que con las personas con quienes la compartimos.
Proteger y fortalecer nuestra capacidad de elegir
Todo esto me lleva a una conclusión que va bastante más allá del coste de oportunidad: proteger nuestra capacidad de elegir y fortalecer esa capacidad son dos cosas distintas. La primera tiene que ver con las condiciones desde las que decidimos; la segunda, con cómo decidimos.
Podemos aprender a analizar mejor nuestras opciones, ampliar nuestra perspectiva, cuestionar lo que damos por supuesto, reconocer nuestros sesgos, entender qué nos está moviendo o desarrollar mejores criterios de decisión. Pero si llegamos a una decisión desde una situación de necesidad extrema, nuestra capacidad real de elección estará inevitablemente condicionada. Y también puede ocurrir lo contrario:
Podemos encontrarnos en una posición privilegiada para elegir y, aun así, elegir mal.
Por eso necesitamos ambas cosas.
Si sabemos que la necesidad reduce nuestro umbral de aceptación, que la escasez modifica el valor que atribuimos a las opciones y que una mala alternativa puede debilitarnos enormemente en una negociación, quizá una de las mejores formas de proteger nuestra capacidad de elegir sea no colocarnos innecesariamente en situaciones de privación extrema.
Si durante meses no dejo ningún espacio para descansar, llegará un momento en que aceptaré prácticamente cualquier oportunidad de desconectar. Si abandono por completo mis relaciones personales por el trabajo, probablemente terminaré necesitando compañía mucho más de lo que la elegiría desde una situación equilibrada. Si no tengo ningún proyecto profesional interesante, cualquier propuesta que aparezca puede adquirir un atractivo que quizá no tendría si mi vida profesional estuviera llena de cosas que me importan.
En cierto modo, estaré deteriorando mi propia posición y terminaré “vendiéndome barato”, aceptando condiciones, proyectos o relaciones que desde una posición de mayor equilibrio probablemente no habría elegido.
Esto no significa que debamos vivir en una especie de equilibrio perfecto, probablemente imposible, ni que nuestras necesidades deban estar siempre completamente satisfechas. Significa algo mucho más sencillo: conviene prestar atención a las condiciones desde las que estamos tomando nuestras decisiones.
Podemos intentar construir una vida en la que las dimensiones que realmente nos importan: trabajo, familia, relaciones, descanso, aprendizaje, ocio, salud o las que cada uno elija, tengan suficiente presencia como para no llegar sistemáticamente a situaciones de carencia extrema. Desde ahí elegimos de otra manera.
Cuando no estoy desesperada por llenar mi tiempo, puedo decidir mejor con quién quiero compartirlo. Cuando no necesito cualquier proyecto, puedo elegir aquellos que realmente tienen sentido. Cuando una empresa no depende de cerrar una financiación en las próximas semanas, puede negociar desde una posición mucho más sólida. Cuando tengo varias opciones, puedo compararlas. Y cuando mi alternativa es razonablemente buena, puedo decir que no.
Pero proteger esa capacidad no basta. También tenemos que fortalecerla. Porque disponer de varias opciones no garantiza que sepamos elegir entre ellas, del mismo modo que tener una buena alternativa no garantiza que sepamos negociar bien. Elegir exige criterio, perspectiva y capacidad para comprender qué estamos decidiendo realmente, qué información nos falta, qué nos está condicionando y qué consecuencias puede tener nuestra elección.
Mi impresión, y aquí entro ya en un terreno más personal, es que estaré en mejores condiciones de elegir bien cuando esté centrada, en relativa paz y con una cierta sensación de plenitud y equilibrio. Desde ahí es más probable que tenga capacidad para analizar con claridad las opciones, asertividad para defender lo que elijo y solidez para comunicarlo. No porque vaya a decidir siempre correctamente, sino porque estaré decidiendo desde un lugar menos condicionado por la urgencia o la carencia.
Proteger nuestra capacidad de elegir implica cuidar nuestros recursos, preservar opciones y evitar llegar innecesariamente a decisiones importantes desde posiciones de dependencia o necesidad. Y, cuando estamos negociando, implica además trabajar nuestra alternativa antes de necesitar el acuerdo.
Fortalecerla supone algo diferente: desarrollar nuestra capacidad para observar, cuestionar, comparar, analizar y elegir con criterio. Al final, decidir no consiste solo en preguntarnos si algo nos aporta valor. Requiere entender qué valor tiene para nosotros en ese momento, qué necesidad estamos intentando satisfacer, qué otras opciones tenemos, qué estamos dejando fuera al elegirlo y desde qué posición estamos tomando la decisión.
Cuanto más valoramos nuestro tiempo, nuestra energía, nuestros proyectos y nuestra propia vida, más debería subir el listón de aquello a lo que decidimos dedicarlos.
Esta es la idea de fondo: no se trata de encontrar cosas que sumen. Se trata de estar en condiciones de elegir aquellas que suman lo suficiente.
El umbral de aceptación y el coste de oportunidad pertenecen al Ciclo de Elección, dentro de la Teoría de la Triple C, uno de mis marcos registrados.
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